Die fachliche Beratung und Begleitung von Stiftern im Errichtungsprozess

Ausgehend von jahrelangen Praxiserfahrungen möchten wir hier zusammenfassend einen Blick auf die fachliche Beratung und Begleitung von Stiftern im Errichtungsprozess aus Sicht von Rechtsanwälten werfen. Für andere Stiftungsberater gelten diese Hinweise entsprechend.

I. Beratung und Stiftungsreife

1. Stiftungsreife allgemein

Kurz in einem Satz zusammengefasst, ist es das Ziel der Beratung, festzustellen, ob der Stifter und das Stiftungsprojekt die erforderliche Stiftungsreife^[1] bereits mitbringen oder im Laufe des Beratungsprozesses erlangen können. Was ist mit dem Begriff „Stiftungsreife“ gemeint? In Anlehnung an den Begriff der Börsenreife bei der Aktiengesellschaft können unter dem Begriff der Stiftungsreife all jene objektiven und subjektiven Faktoren und Qualifikationen zusammengefasst werden, die darüber entscheiden, ob ein Stiftungsprojekt umsetzbar ist und auch umgesetzt werden sollte. Unterscheiden lässt sich dabei zwischen der persönlichen Stiftungsreife der zu beratenden Person („Stifterreife“) und der sachlichen Stiftungsreife, also der Frage, ob die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Stiftungserrichtung vorliegen oder nicht („Stiftungsreife“ im engeren Sinne). Ergänzend ist eine entsprechende Beraterreife desjenigen zu fordern, der im Stiftungswesen berät.

2. Persönliche Stiftungsreife

Der ambitionierte Berater wird sich bei der rechtsfähigen Stiftung davon überzeugen, dass der Stifter die notwendige Stiftungsreife mitbringt. Es ist inzwischen allgemein anerkannt, dass es Aufgabe des Beraters ist, im Zusammenhang mit der Errichtung einer rechtsfähigen Stiftung bei dem Stifter auf diese Stiftungsreife hinzuwirken und eventuellen Missverständnissen zur Rechtsform der Stiftung klarstellend zu begegnen. Es klingt banal, kann aber nach unseren Erfahrungen gar nicht oft genug betont werden: Ein potenzieller Stifter muss sich über die konkreten Ziele im Klaren sein, die er mit der Stiftungserrichtung erreichen will, und bereit sein, die mit einer Stiftungserrichtung einhergehenden Besonderheiten zu akzeptieren.

Die Errichtung einer Stiftung ist auch psychologisch für den Stifter nicht ganz einfach. Schließlich entäußert er sich eines Gutteils seines Vermögens,^[2] um einen bestimmten Zweck zu verfolgen. Die Stiftung „besteht“ aus diesem Vermögen; sie hat keine Mitglieder, sondern nur Organe (Vorstand und ggf. Stiftungsrat etc.). Es ist zuvorderst im eigenen Interesse des Stifters, dass die Stiftung ihr satzungsmäßiges Ziel erreicht. Dazu muss der Stifter aber gewisse persönliche Qualifikationen erfüllen, also die notwendige Stiftungsreife mitbringen oder im Beratungsprozess mit Hilfe des Beraters erlangen.

Stiftungsreife bedeutet vor allem, dass der Stifter akzeptieren muss, mit einer Stiftung eine juristische Person zu schaffen, die von seinem künftigen Willen unabhängig ist, soweit er sich nicht konkrete Rechte in der Stiftungssatzung vorbehalten hat. Das der Stiftung übertragene Vermögen gehört, anders als etwa bei einer Ein-Personen-GmbH, auch wirtschaftlich nicht mehr ihm. Die Klage eines bekannten Unternehmers „Ich kann ja mit ‚meiner‘ Stiftung gar nicht mehr machen, was ich will“ ist im Ergebnis richtig. Es ist nämlich nicht „seine“ Stiftung. Die Stiftung gehört sich selbst. Sie dient der Erfüllung seines Stifterwillens, den er bei der Errichtung für die Zukunft und auch für sich selbst unabänderlich vor allem in der Satzung festgelegt hat. Eine Stiftung hat eben keine Gesellschafter, sondern „nur“ einen Zweck, ein dem Zweck dienendes Vermögen und Organe zur Geschäftsführung sowie Vertretung. Der Stifter muss auch die Regeln des Stiftungsrechts und vor allem die des von manchen als chaotisch bezeichneten Steuerrechts für Stiftungen akzeptieren.

Beratungsresistenz ist ein nicht ganz selten gehörtes Schlagwort. Tatsächlich sind nach unseren Erfahrungen aber die meisten Stifter nach entsprechender Aufklärung und Beratung bereit, das Erfordernis der Stiftungsreife mit seinen vielfältigen Anforderungen zu akzeptieren. Es ist letztlich die Aufgabe der Stiftungsberater, den Stiftern das hierzu erforderliche Wissen und die entsprechende Haltung nahezubringen. Ein Ausdruck von Stiftungsreife kann dann insbesondere auch die Entscheidung sein, eine Stiftung nicht errichten zu wollen.

Vor allem folgende Kriterien für eine entsprechende „Stiftungsreife“ des Stifters lassen sich festhalten:

• Der Stifter muss gewillt sein zu akzeptieren, dass er mit der Stiftung eine eigenständige, von seinem Willen zukünftig unabhängige juristische Person ins Leben ruft, mit der Folge, dass
  • er nach der Stiftungserrichtung nicht mehr frei über das gestiftete Vermögen verfügen kann und dass
  • er in seinem Handeln ebenso an die Stiftungssatzung gebunden ist wie die Stiftungsorganmitglieder und dass
  • er nur noch die Rechte hat, die er sich wirksam in der Stiftungssatzung „vorbehalten“ hat – etwa als Mitglied eines Stiftungsorgans.
• Bei einer gemeinnützigen Stiftung sollte der Stifter zudem erkennen, dass
  • ihm mit der Stiftung ein wirkungsvolles, staatlich geschütztes Instrument zur Verwirklichung seiner individuellen Ziele zur Verfügung gestellt wird, das weit mehr darstellt als ein bloßes Steuersparmodell, und dass
  • die nicht eben ganz einfachen Regeln des Gemeinnützigkeitsrechts einzuhalten sind.

Die allermeisten Stifter sind erfahrungsgemäß bereit, diese Kriterien zu erfüllen. Es ist letztlich die Aufgabe der Stiftungsberater, den Stiftern das hierzu erforderliche Wissen und Problembewusstsein zu vermitteln. Ein Stiftungsberater sollte

• seinen Mandanten umfassend über die möglichen Folgen der Stiftungserrichtung aufklären, damit keine falschen Erwartungen entstehen, die später enttäuscht werden und die zu einer Missachtung der Stiftungssatzung führen können,
• im Gespräch mit dem Stiftungswilligen dessen teilweise recht vage und oft nicht näher definierte Vorstellungen möglichst umfassend in den Stiftungszweck einfließen lassen.

Darüber hinaus treffen den Stiftungsberater besondere Hinweispflichten. Er genießt das Vertrauen des Stifters und ist ihm gegenüber zur Objektivität und Unabhängigkeit verpflichtet. Der verbreiteten Vorstellung von der Stiftung als reinem Steuersparmodell hat er entgegenzuwirken. Zudem sollte er auf eine Entmystifizierung der Stiftung hinwirken und den Stifter auf die besondere Verantwortung, die mit der Stiftungserrichtung einhergeht, umfassend vorbereiten.

3. Sachliche Stiftungsreife

Die Anerkennung einer Stiftung setzt nach § 82 S. 1 BGB insbesondere voraus, dass „die dauernde und nachhaltige Erfüllung des Stiftungszwecks gesichert erscheint“. Aus dieser gesetzlichen und in diesem Buch an verschiedensten Stellen ausführlich näher beleuchteten Vorgabe zu Zweck-Mittel-Relation ergeben sich spezielle Anforderungen an die sachliche Beratung in Stiftungsangelegenheiten, die wir im Folgenden näher betrachten.

a) „Businessplan“

Aufgabe des Beraters ist es, in Zusammenarbeit mit der stiftungsinteressierten Person, zu beurteilen, ob sich für das Anliegen eine Stiftungsgründung eignet und ob sie realistisch durchführbar ist. Erfahrungsgemäß ist es dafür sinnvoll, das Stiftungsprojekt ähnlich wie eine Unternehmensgründung zu betrachten und dementsprechend ähnliche Fragen zu stellen, beispielsweise:

• Was ist der Zweck des „Unternehmens“ Stiftung?
• Welcher „Markt“ mit welchen „Playern“ oder „Stakeholdern“ soll erschlossen werden?
• Ist für diesen Zweck ausreichend Kapital vorhanden?
• Wie sieht mit Blick auf die gewünschte Zweckverwirklichung der „Businessplan“ der Stiftung aus?

Gerade der Ansatz, einen Businessplan für die Stiftungserrichtung zu erarbeiten, sollte in seiner Bedeutung für den Beratungs- und Gestaltungsprozess nicht unterschätzt werden. Die Stiftungsrechtsreform hat noch einmal mehr das Bewusstsein dafür gestärkt, dass eine Stiftung auf Dauer lebensfähig sein muss. Die Stiftungsbehörden sind deshalb dazu angehalten, vor der Stiftungserrichtung eine „Lebensfähigkeitsprognose“ durchzuführen (§ 82 BGB). Diese hat die Frage zum Gegenstand, ob die Stiftung mit den ihr in Aussicht gestellten Mitteln, vor allem mit dem ihr nach Anerkennung zur Verfügung stehenden Grundstockvermögen, ihren Stiftungszweck dauernd und nachhaltig wird erfüllen können. Die Antwort auf diese Frage muss dementsprechend auch grundlegender Gegenstand des Businessplans für eine Stiftung sein. Neben den finanziellen Mitteln sind dabei aber, soll die Beratung die notwendige Tiefe haben, auch alle anderen Mittel der Stiftung in die Betrachtung mit einzubeziehen, insbesondere ihre voraussichtlichen personellen „Mittel“.

b) Orientierung an den wesentlichen Elementen einer Stiftung

Es empfiehlt sich deshalb für den Berater, dass er vor Beginn des Beratungsprozesses die wesentlichen Elemente einer Stiftungssatzung vor Augen hat und die persönlichen Umstände und Vorstellungen des Stifters darauf „abklopft“, ob diese so gelagert sind, dass diese Elemente nicht nur auf dem Papier, sondern auch in der Praxis entsprechend umgesetzt werden können. Auf dieser Basis kann der Stifter mit Unterstützung des Beraters einen Businessplan entwerfen und immer weiter verfeinern. Zu klären sind deshalb insbesondere

• der Zweck der Stiftung und die Art und Weise der Zweckverwirklichung,
• der für die Zweckverwirklichung notwendige finanzielle und personelle Aufwand,
• darauf aufbauend die notendige Vermögensausstattung und die Klärung der Frage nach der passenden Vermögensverwaltung und schließlich auch
• die interne Organisation der Stiftung, also insbesondere die Frage nach der Einrichtung eines Vorstands, eines Stiftungsrats, einer Geschäftsführung etc.

Zu einer umfassenden Beratung gehören zudem Aspekte der steuerlichen Optimierung sowie Hilfestellung bei begleitenden Fragestellungen, etwa erbrechtlichen Fragen oder auch arbeits– und sozialrechtlichen Themen, Letzteres insbesondere bei operativ tätigen Stiftungen. Im Laufe der Beratung müssen nun Antworten auf diese Fragen gefunden werden.

c) Hauptpunkte: Zwecke und Zweckverwirklichung

Vertiefen wir die Ausgangsfrage nach den zu verfolgenden (steuerbegünstigten oder privaten) Zwecken und der konkreten Art und Weise der Zweckverwirklichung einmal exemplarisch anhand einiger Beispiele:

• Nach welchen Kriterien soll beispielsweise eine gemeinnützige Stiftung zur Förderung der Musikbildung die vorgesehenen Stipendien vergeben und passt das zu den Vorstellungen und Bedürfnissen der potenziellen Destinatäre und ggf. involvierten Einrichtungen (z.B. Musikhochschule)?
• Oder: Welche Voraussetzungen, Abläufe etc. sind zu beachten für die gewünschte Einrichtung einer „Stiftungsprofessur“ an einer Universität? Man mag es vielleicht nicht glauben, aber so manche Universität wurde von entsprechenden Zuwendungen von Todes wegen bereits völlig überrascht und die beratenden Rechtsanwälte und Steuerberater oder auch die beurkundenden Notare hielten es anscheinend nicht für notwendig, dem Stifter zu empfehlen, vorab mit den zuständigen Gremien der zu „beglückenden“ Universität zu sprechen.
• Das gleiche Phänomen begegnet uns auch im Bereich der privatnützigen Stiftungen: Ist die Familie wirklich umfassend über die Pläne des Stifters informiert und trägt sie diese mit? Fühlt sie sich vielleicht benachteiligt oder ist sie überfordert?
• Und was ist mit dem Geschäftsführer des Unternehmens, das in eine Stiftung eingebracht werden soll? Ist er sich darüber im Klaren, welche besonderen Folgen es hat, wenn zukünftig eine gemeinnützige Stiftung seine Gesellschafterin ist?

Zusammengefasst: Die Vorstellungen der an der Stiftungserrichtung interessierten Person und der zu fördernden Einrichtungen oder Personen sowie der sonstigen Beteiligten können durchaus voneinander abweichen. Ihre Einbindung und eine umfassende Information über das Thema der Stiftung sollten deshalb so selbstverständlich sein, wie es bei der Unternehmensgründung die Analyse des Marktes ist, auf dem das Unternehmen tätig werden soll.

d) Stiftungsform und Organisation

Bereits bei den Überlegungen zur konkreten Umsetzung des Stiftungszwecks kommt zudem meist die Frage auf, ob es sich um eine rechtsfähige oder nicht rechtsfähige Stiftung handeln soll. Diese Frage wird spätestens dann relevant, wenn es – damit einhergehend – um den für die Zweckerreichung erforderlichen (oder auch nicht erforderlichen) Organisationsapparat geht oder um die Frage, ob die Stiftung eher fördernd oder eher operativ tätig werden soll.

Die Organisation der Stiftung sollte zum Umfang ihrer späteren Tätigkeit passen. Grundsätzlich ist es ratsam, die Organisation so schlank wie möglich zu halten, um Verwaltungskosten und -aufwand so weit wie möglich zu reduzieren. Hinzu kommt, dass zu viele oder zu große Organe und Gremien die Entscheidungsfähigkeit einer Stiftung einschränken können. Es ist daher zu prüfen, ob für eine effektive Stiftungsarbeit beispielsweise tatsächlich durchgehend ein Gremium beratender Fachleute erforderlich ist. Ein rein beratendes Gremium kann beispielsweise auch bei Bedarf einberufen werden. Auch ist danach zu fragen, wer nach dem Tod des Stifters neue Organmitglieder benennen soll. Oder erfordert beispielsweise die Größe oder die Komplexität des Stiftungsvermögens ein eigenes Aufsichtsorgan? Zudem darf bei aller berechtigten Sparsamkeit nicht der Fehler begangen werden, alles „auf Kante“ zu nähen.^[3] Auch die Einplanung von Redundanzen und Puffern gehört zu einer nachhaltigen, auf Dauer angelegten Stiftungstätigkeit.

Die Organisation sollte sorgfältig geplant werden und zusammen mit der Stiftung wachsen. Es ist schwieriger, ein installiertes Gremium wieder abzuschaffen als ein neues zu implementieren, welches in der Satzung für den Bedarfsfall vorgesehen ist. Allerdings darf ein Gremium nicht mit den ihm übertragenen Aufgaben überfordert sein. Je vermögender eine Stiftung ist, desto professioneller müssen die für die Stiftungsverwaltung verantwortlichen Personen agieren. Die Vergütung von Organ- und Gremienmitgliedern ist die gesetzliche Ausnahme; die Regel ist ein Ersatz der Auslagen. Die Übernahme von Verantwortung sollte aber im Einzelfall durchaus auch angemessen entgolten werden. Auch diese Überlegungen gehören zu einem tragfähigen Businessplan.

e) Vermögensausstattung

Ausgehend von diesen Überlegungen wird sich nach und nach herausstellen, welche finanziellen Mittel für die Erfüllung der Stiftungszwecke und für die geplante Art und Weise ihrer Verwirklichung sowie für die Verwaltung der Stiftung benötigt werden. Auf dieser Basis ist dann der voraussichtliche wiederkehrende finanzielle Bedarf für die Stiftungsarbeit zu ermitteln, was uns zur zentralen Frage der angemessenen Vermögensausstattung führt.

Auf Basis der bis hierhin angestellten Überlegungen können insbesondere folgende Fragen beim weiteren Beratungsprozess helfen:

• Eignen sich die vorgesehenen Vermögensgegenstände überhaupt zur Übertragung auf eine Stiftung?
• Kann aus ihnen ein Ertrag erwirtschaftet werden (z.B. Barvermögen) oder können sie unmittelbar zur Zweckverwirklichung eingesetzt werden (z.B. Museumsgebäude)?
• Verursachen die Vermögensgegenstände selbst weitere Kosten im Unterhalt (z.B. Oldtimer-Sammlung)?
• Kann der Satzungszweck aus den Erträgen oder mit den Vermögensgegenständen tatsächlich dauerhaft und nachhaltig verwirklicht werden (Mittel-Zweck-Adäquanz)?
• Können oder müssen Sachwerte ggf. liquidiert werden?
• Besteht Renovierungsstau und müssen ggf. entsprechende Rücklagen gebildet werden?
• Sollen oder müssen bestimmte Vermögensgegenstände dauerhaft im Eigentum der Stiftung verbleiben (Substanz- statt Werterhalt) und ist das tatsächlich sinnvoll und umsetzbar?
• Welches Vermögen soll in den zu erhaltenden Grundstock fließen, welches in das verbrauchbare sonstige Vermögen?

f) Verfügbares Vermögen

Schließlich muss auch die Frage gestellt werden, ob die an einer Stiftungserrichtung interessierte Person das für die Stiftung vorgesehene Vermögen jetzt oder in Zukunft (spätere Zustiftungen) tatsächlich entbehren kann. Diese Frage könnte ebenso gut am Anfang des Beratungsprozesses stehen und sollte ohnehin von Anfang an „mitgedacht“ werden. Oft zeigt sich aber erst im Laufe des Beratungsprozesses und bei der Konkretisierung der Stiftungsidee, welche Hindernisse hier ggf. bestehen. Auch hierzu einige beispielhafte Fragen und Überlegungen:

• Bleibt z.B. dem stiftenden Ehepaar nach Weggabe des für die Stiftung vorgesehenen Vermögens noch genug, um für Krankheit, Alter, Pflege und ggf. auch für die Erhaltung des Eigenheims vorgesorgt zu haben?
• Welche finanziellen Verpflichtungen folgen aus den familiären Verhältnissen? Bestehen Unterhaltspflichten und ist beispielsweise für die Ausbildung der Kinder vorgesorgt?
• In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage nach der Nachfolgeregelung im Ganzen: Lösen Vermögensübertragungen auf die geplante Stiftung bei Errichtung oder bei etwaigen Zustiftungen Pflichtteilsergänzungsansprüche aus? Existiert ein Pflichtteilsverzicht oder wird er erforderlich sein, um die Stiftung zu schützen?
• Bestehen Verfügungsbeschränkungen aus gemeinsamem Eigentum, aus letztwilligen Verfügungen oder aus gesellschaftsrechtlichen Vereinbarungen und wie ist die Situation der Nachfolge im Ganzen bisher geregelt?
• Welche steuerlichen Verpflichtungen bestehen oder werden entstehen?

Auch das ist erkennbar nur eine Auswahl an möglichen Situationen und Fragen.

II. Der Einstieg in die Beratung: Blick auf die stiftende Person

Die Beratung im Zusammenhang mit der Errichtung von Stiftungen ist, wie auch die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben, nicht profan. Sie umfasst das (neue) Stiftungsrecht, das Erbrecht (u.a. das Pflichtteilsrecht), Fragen des Erbschaft- und Schenkungsteuerrechts, das Einkommen- und Körperschaftsteuerrecht, in den meisten Fällen auch das Gemeinnützigkeitsrecht sowie ggf. das Gesellschaftsrecht und vieles mehr. Die Beratung muss dabei auch und vor allem die vielen menschlichen Aspekte und Facetten erfassen und berücksichtigen. Das alles macht die Beratung hier so interessant und auch so anspruchsvoll.

Eine rein an den rechtlichen Zusammenhängen orientierte Betrachtung wird diesen Ansprüchen in der Regel nicht gerecht, denn sie verstellt nicht selten den Blick auf eine sinnvolle Lösung, die zu den Wünschen des Auftraggebers (Stifters) passt. Erfasst werden müssen nicht nur die juristischen oder steuerlichen Zusammenhänge, sondern der konkrete Beratungssachverhalt in seiner Gänze, und zwar gerade auf Basis des Fachwissens und der gesammelten Beratungserfahrungen. Es sind gerade bei Stiftungsprojekten individuelle Lösungen für den spezifischen Fall gefragt. Führen wir uns noch einmal einige der vielen möglichen Fragestellungen vor Augen!

• Soll es eine rechtsfähige oder eine treuhänderische Stiftung sein?
• Soll es eine Zustiftung oder ein Stiftungsfonds oder nur eine Spende sein?
• Welche Stiftungszwecke sind zu erfüllen?
• Welches Grundstockvermögen ist möglich und erforderlich?
• Welche Organe soll die Stiftung haben? Wie sollen diese besetzt werden?
• Ist der Stifter ausreichend vernetzt?
• Kann er sich genau betrachtet eine Stiftung überhaupt leisten?
• Was sagt die Familie dazu? Fühlt sie sich enteignet?

Das sind nur einige Praxisbeispiele für typische Fragen, die sich stellen. Jedes Stiftungsprojekt ist individuell zu betrachten.

Der Stifter ist regelmäßig in rechtlichen Dingen eher unerfahren und wird daher leicht durch eine Beratung „überfahren“, deren Schwerpunkt von Anfang an auf den nicht gerade leichten zivil- und steuerrechtlichen Fragen eines Stiftungsprojektes liegt. Die detaillierte Erörterung der anstehenden Rechtsfragen mit einem potenziellen Stifter führt (jedenfalls zu Beginn der Beratung) eher dazu, dass der Mandant mehr verwirrt als in die Lage versetzt wird, seinen gedanklichen Ansatz zu konkretisieren. Der erfahrene Berater weiß: Die juristische Technik ist Sache des spezialisierten Rechtsberaters. Der Rechtsanwalt sollte hier seinen Mandanten nicht überfordern, sondern ihn vielmehr dazu befähigen, die rechtlichen Rahmenbedingungen in ihrer Bedeutung zu erfassen und dadurch seine Vorstellungen im Rahmen des Errichtungsprozesses umzusetzen.

Die Kunst der Beratung bei Stiftungserrichtungen und sonstigen Stiftungsberatungen sollte deshalb auch darin bestehen, die unerlässlichen und wesentlichen juristischen Fragen dem Stifter in verständlicher Art und Weise nahezubringen oder, soweit die eigene Kompetenz überschritten ist (beispielsweise ist auch das Rechtsdienstleistungsgesetz zu beachten), über einen versierten Netzwerkpartner nahebringen zu lassen. Sodann sollte gemeinsam nach einer Lösung gesucht werden, die überschaubar und für den Stifter auch tatsächlich nachvollziehbar, aber vor allem (auch in Zukunft) durch die Beteiligten – etwa die Abkömmlinge des Stifters – praktisch handhabbar ist. Komplizierte Gestaltungen mögen einen Berater reizen, erfahrungsgemäß sind sie für die Praxis aber oftmals nicht dauerhaft tauglich.

Schon ab dem ersten Gespräch mit dem Stifter sollte der Berater die Motive, Vorstellungen, Wünsche und Absichten des Stifters gemeinsam mit dem Stifter erarbeiten.^[4] Nur dann wird er überhaupt und zudem möglichst frühzeitig (kritisch) bewerten können, ob die Stiftung oder doch eine andere Rechtsform zu den Erwartungen und Vorstellungen des Stifters passt. Eine Stiftungsidee reift oft erst über einen langen Zeitraum. Da ist dann nicht selten erhebliche Geduld gefragt, und zwar bei allen Beteiligten. Mit zunehmendem Alter werden Stifter, wie wir alle, nicht unbedingt entscheidungsfreudiger. Dabei erscheint es mir als eine Selbstverständlichkeit, dass der Berater den vom Stifter gewünschten Stiftungszweck nicht beeinflusst – und das schon gar nicht aus Eigeninteresse.

Zudem sollte der Berater die Familienverhältnisse des Stifters, die Haltung der Familie zu dem Stiftungsprojekt sowie die Einkommens- und Vermögensverhältnisse des Stifters sowie ggf. auch der Familie kennen. Insbesondere ist zu ermitteln, welche Mittel tatsächlich frei für die Errichtung einer Stiftung zur Verfügung stehen und nicht für den aktuellen Lebensunterhalt sowie die Vorsorge für Krankheit und Alter sowie für den Erbfall benötigt werden. Dazu befragt der Berater den Stifter und im besten Fall auch die Familie. Zudem bittet er um einschlägige Unterlagen (Steuererklärungen, Jahresabschlüsse etc.). Das ist mitunter heikel. Es ist deshalb empfehlenswert, frühzeitig den Steuerberater des Stifters einzubinden. Bei alledem ist immer wieder die Sozialkompetenz oder altmodisch gesagt das „Fingerspitzengefühl“ des Beraters gefragt.

III. Realisierung des Stiftungsprojekts

Jedes Stiftungsprojekt ist, wie wir gesehen haben, einmalig. Eine gewisse Strukturierung kann gleichwohl hilfreich sein. Für die Systematisierung des Errichtungsprozesses schlagen wir die Einteilung in die folgenden sieben Schritte vor.^[5]

1. Die erste Idee zu einer Stiftung

Der Beginn jeder Stiftung ist stets die erste Idee des zukünftigen Stifters. Die Gedanken sind typischerweise noch unstrukturiert und ggf. auch noch gar nicht spezifisch auf eine Stiftung ausgerichtet. In der Regel geht es dabei um einen bestimmten Zweck oder auch mehrere Zwecke, die der potenzielle Stifter möglichst nachhaltig und dauerhaft unter Einsatz seines Vermögens verwirklichen möchte.

In der überwiegenden Zahl der Fälle wird der Stifter einfach nur „Gutes tun“ wollen, also gemeinnützige Zwecke verfolgen. Es kann sich aber auch um den Wunsch nach der Fortführung eines Familienunternehmens über die nachfolgenden Generationen hinaus und/oder nach einer dauerhaften Versorgung der Stifterfamilie handeln. Früher oder später kommt bei solchen Ideen meist der Gedanke an eine Stiftung auf – sei es durch Lektüre einschlägiger Informationsquellen oder nach Hinweisen aus dem Bekannten- oder Beraterkreis.

2. Verdichtung des Stiftungsgedankens

Nun gilt es, die Ideen und Ziele zu strukturieren und zu prüfen, ob eine Stiftungserrichtung tatsächlich in Frage kommt. Hierzu ist es unumgänglich, dass der Stifter das Gespräch mit einem im Stiftungsrecht versierten Berater sucht, um die Möglichkeiten und die Erfordernisse eines solchen Schrittes ausführlich zu sondieren.

Aufgabe des verantwortungsvollen Beraters ist es dabei auch, die „Stiftungsreife“ zu prüfen. Das umfasst zum einen die Prüfung der persönlichen Qualifikation des potenziellen Stifters und seine Aufklärung über die möglichen Folgen einer Stiftungserrichtung, damit keine falschen Erwartungen entstehen. Der künftige Stifter muss insbesondere akzeptieren, dass er nach der Stiftungserrichtung nicht mehr frei über das gestiftete Vermögen verfügen kann und dass er in seinem Handeln ebenso an die Stiftungssatzung gebunden sein wird wie jedes andere Mitglied der Stiftungsorgane. Unter Umständen muss auch das immer noch häufige Missverständnis ausgeräumt werden, bei der Stiftung handele es sich um ein „Steuersparmodell“. Einzubeziehen haben der potenzielle Stifter und sein Berater zudem die Familie des Stifters. Auch diese muss die Stiftungsgestaltung akzeptieren und mittragen.

Zum anderen muss neben der personenbezogenen auch die sachliche Stiftungsreife geprüft werden. Dabei muss insbesondere geklärt werden, ob überhaupt eine ausreichende Vermögensausstattung für eine rechtsfähige Stiftung vorhanden ist. Unter einem Anfangsvermögen von derzeit wohl 100.000 EUR ist eine Anerkennung der Stiftung von vornherein ausgeschlossen. Je nachdem, welche Zwecke verwirklicht werden sollen und wie sich der Personalaufwand der Stiftung gestaltet, wird aber durchaus ein deutlich höheres Stiftungsvermögen erforderlich sein, um sinnvoll zu stiften. In der Praxis erweist es sich zudem immer wieder als zweckmäßig, wenn der Stifter zu Lebzeiten mit einem kleineren Betrag „anstiftet“ und der Stiftung den Großteil seines Vermögens im Wege der letztwilligen Verfügung zuwendet. Anders als bei einer durch letztwillige Verfügung errichteten Stiftung kann der Stifter in einem solchen Fall mit der Stiftung „üben“, die Stiftungstätigkeit selbst vorbildhaft prägen und die Stiftung „feinjustieren“.

3. Entwurf von Satzung und Stiftungsgeschäft

Sind diese wichtigen Punkte vorab geklärt und ist der künftige Stifter von der Stiftungserrichtung überzeugt, geht es an die Ausarbeitung der Stiftungssatzung. Da es sich hierbei um die entscheidende Grundlage der künftigen Stiftungsarbeit handelt, muss die Satzung präzise formuliert werden. Für diesen Prozess sollte sich der Stifter ausreichend Zeit nehmen.

In der Regel wird er seine Wünsche über die Organisation und die Zweckverwirklichung zunächst im Dialog mit seinem Berater erarbeiten. Es liegt dann an diesem, die gefundenen Ergebnisse in einer passenden Satzung niederzulegen. Mit der Verwendung eines Musters ist es dabei nicht getan. Die Erfahrung zeigt, dass häufig mehrere Entwürfe zwischen dem Stifter und seinem Berater hin und her gehen, bis schließlich die passende Endfassung gefunden ist.

Bei der Arbeit an der Satzung stellt sich zwangsläufig die Frage, wie der Stiftungsvorstand und ggf. weitere Stiftungsorgane besetzt werden sollen. Spätestens in diesem Stadium muss der potenzielle Stifter aktiv Mitstreitende finden, die bereit und geeignet sind, diese (ehren- oder hauptamtlichen) Aufgaben zu übernehmen.

Entweder beruft der Stifter die Organmitglieder selbst oder die Organmitglieder werden von den in der Satzung festgelegten Instanzen oder Personen berufen. Spätere Neu- oder Wiederbestellungen von Organmitgliedern kann der Stifter sich ebenfalls vorbehalten. Nicht vergessen darf der Stifter dabei, dass auch, soweit möglich, für die Nachfolge in die Stiftungsorgane in den kommenden Jahren gesorgt sein muss. Denn die Stiftung existiert grundsätzlich auf unbestimmte Zeit und benötigt für ihre erfolgreiche Arbeit immer wieder „frisches Blut“. Hier heißt es: vorausschauen und planen (Kandidatenliste), geeignete Kandidaten über längere Zeit beobachten, miteinander sprechen, sich kennen lernen, testen (Gaststatus im Stiftungsorgan) etc.

Bewährt haben sich hier klare, aber auch nicht zu starre Satzungsregelungen („Soll-Vorschriften“). Festgelegt werden kann etwa das Verfahren zur Suche nach geeigneten Personen (Auswahlgremien) und zu deren Wahl. Da aber die Zukunft bekanntlich unbekannt ist und bleibt, sollte der Stifter auch Änderungsmöglichkeiten in der Satzung schaffen.

Wenn die (Erst-)Besetzung der Stiftungsorgane und die Vermögensausstattung geklärt sind, kann abschließend auch der Entwurf des Stiftungsgeschäfts erfolgen.

4. Vorprüfung von Satzung und Stiftungsgeschäft

Es ist zwar nicht gesetzlich vorgeschrieben, aber dringend zu empfehlen, die finalen Entwürfe von Satzung und Stiftungsgeschäft an die Stiftungsbehörde zur Vorprüfung zu übersenden. Soll eine gemeinnützige Stiftung errichtet werden, sollten die Dokumente auch vorab dem zuständigen Finanzamt zugeleitet werden, das ohnehin von der Stiftungsbehörde in das Verfahren der Anerkennung der Stiftung eingebunden werden wird. Auf diese Weise können in einem konstruktiven Dialog mit den Behörden etwaige Hindernisse, Bedenken oder auch Formulierungswünsche vorab „informell“ geklärt werden.

Die Erfahrung zeigt leider, dass diese Zusammenarbeit mit den Behörden nicht immer ganz reibungslos verläuft. Aktuell sind insbesondere die Stiftungsbehörden personell unterbesetzt und nicht zuletzt aufgrund der Stiftungsrechtsreform häufen sich die Anfragen. Die deshalb einzuplanende Bearbeitungsdauer stellt für den erwartungsvollen Stifter eine gewisse Geduldsprobe dar. Sollte es hier zu unzumutbaren und auch mit der Behördenleitung ausnahmsweise nicht zu klärenden Hindernissen kommen, bleibt die Option, durch die Wahl eines anderen Sitzes für die künftige Stiftung die Zuständigkeit anderer Behörden zu erreichen.

Bei außergewöhnlichen Stiftungsgestaltungen hat es sich bewährt, schon vor der Erstellung des Satzungsentwurfes in den Dialog mit den Behörden zu treten und „kniffelige“ Fragen vorab mit diesen zu erörtern und zu klären.

5. Fertigstellung von Satzung und Stiftungsgeschäft

Liegen die behördlichen Stellungnahmen zu den Entwürfen vor, sind deren etwaige Kritikpunkte und Änderungswünsche zu prüfen und die Satzung sowie das Stiftungsgeschäft ggf. entsprechend anzupassen oder mit den Behörden zu klären, dass es doch bei den ursprünglichen Satzungsformulierungen bleibt. Naturgemäß ist die Kooperationsbereitschaft der verschiedenen Behörden dabei durchaus unterschiedlich ausgeprägt. In aller Regel ist aber ein ergebnisorientierter Dialog möglich.

Nachdem alle offenen Fragen geklärt sind, können die Satzung und das Stiftungsgeschäft abschließend fertiggestellt werden.

6. Einreichung der Dokumente zur Anerkennung

Die fertige Satzung und das Stiftungsgeschäft können nun zur Anerkennung bei der Stiftungsbehörde eingereicht werden. Je nach Verwaltungspraxis wird diese ggf. noch einige zusätzliche Dokumente anfordern. Dazu zählen etwa schriftliche Bestätigungen der ersten Vorstandsmitglieder zur Bereitschaft der Amtsübernahme, ein Nachweis über die Verfügbarkeit des zu übertragenden Anfangsvermögens, beispielsweise eine Bankbestätigung, oder auch eine aktuelle steuerliche Freistellungsbescheinigung der für den Fall der Stiftungsauflösung bedachten Institution (§ 61 Abs. 1 AO).

Wenn, wie hier angeregt, die Anerkennungsfähigkeit der Stiftung durch die Behörde bereits im Wege der Vorprüfung geklärt worden ist, handelt es sich bei der abschließenden Anerkennung nur noch um den formellen Akt. Trotzdem sind noch einige Wochen bis zur Ausfertigung der Anerkennungsurkunde einzurechnen.

7. Abschließende Maßnahmen und Beginn der Stiftungsarbeit

Sobald die Anerkennungsurkunde dem Stifter zugestellt worden ist, ist die Stiftung als juristische Person entstanden. Es ist dann unverzüglich das im Stiftungsgeschäft zugesicherte Anfangsvermögen auf die Stiftung zu übertragen.

Anschließend beginnt die Stiftungsarbeit mit der Konstituierung der Stiftungsorgane entsprechend den satzungsgemäßen Vorgaben. Sofern es sich um eine gemeinnützige Stiftung handelt, ist es eine der ersten Aufgaben des Vorstandes, die „Feststellung der Satzungsmäßigkeit“ nach § 60a AO beim zuständigen Finanzamt zu beantragen. Damit bescheinigt die Behörde verbindlich, dass die Satzung den Vorgaben der Abgabenordnung für eine Steuervergünstigung entspricht. Dies schafft nicht nur Rechtssicherheit, sondern ermöglicht der Stiftung auch die Ausstellung von Spendenbescheinigungen. Außerdem sind die Eintragungen in den einschlägigen Registern zu veranlassen, insbesondere ab 1.1.2028 im Stiftungsregister sowie dem Transparenzregister.^[6]

Damit sind vorerst die notwendigen organisatorischen und behördlichen Schritte abgeschlossen. Die Stiftung ist nun bereit, ihre satzungsmäßigen Zwecke erfolgreich zu verwirklichen. (…)

Ein Auszug aus dem Buch Schiffer (Hrsg.), Die Stiftung in Beratung und Praxis, 5. Auflage (2026), S. 638-651